Основни предизвикателства в етапа на изпълнение на решeнията от стратегическите прегледи

Основни предизвикателства в етапа на изпълнение на решeнията от стратегическите прегледи

illustration

В първите две части на настоящото изследване, посветени на Стратегическите прегледи, разгледахме какви са очакванията от тях и тринадесетте критични точки, които са решаващи за техния успех.

 

Докато първата публикация е конкретно фокусирана върху стартиралия през 2019 г. Стратегически преглед на системата за защита на националната сигурност и Стратегически преглед на отбраната и Прегледа на отбраната като негова проекция на равнище Министерство на отбраната, втората публикация носи абстрактен характер и не визира нито един протичащ конкретен процес на национално равнище. Настоящият анализ също е посветен на методологически въпроси. Този път обект на изследване е етапът на практическо изпълнение на решенията от Стратегическите прегледи. Не е визирано нито едно ведомство от системата за национална сигурност на Република България. Дадените примери с отделни сектори от системата за защита на националната сигурност не следва по никакъв начин да се разглеждат като имащи каквото и да е отношение към текущи процеси или развития в която и да е национална институция. Отново задачата тук е да бъде стимулирано критичното мислене, в интерес на изпълнението през идните години на решенията от инициираните през 2019 г. в страната ни стратегически прегледи – Стратегически преглед на системата за защита на националната сигурност и Стратегически преглед на отбранатаПрегледа на отбраната и прегледите по останалите ведомства от системата за национална сигурност на страната.

Припомняме, че Стратегическият преглед по своята същност е мащабен процес, породен от необходимостта от цялостна трансформация на съответната система и от задаване на основите на нейното дългосрочно развитие. След като Стратегическите прегледи по съответните институции приключат, обикновено постигнатите от тях резултати, т.е. взетите решения за бъдещото дългосрочно развитие на съответния сектор от системата за защита на националната сигурност, се обобщават в доклад за резултатите от прегледа, които се одобряват от ръководителя на съответното ведомство. Този документ служи като отправна точка за непосредствено предстоящата задача – разработване на дългосрочна програма за развитие на съответния сектор, като например отбрана, вътрешна сигурност и обществен ред, контраразузнаване, разузнаване и др. Като конкретен пример може да бъде посочена очакваната нова Програма за развитие на отбранителните способности на въоръжените сили 2032. На нея ще се основава и новият План за развитие на въоръжените сили 2026. Програма 2032 като стратегически документ ще очертае основните параметри за развитие на системата за отбрана в перспектива до 2032 г. Предвид нейната значимост за бъдещето на отбраната, същата се очаква да бъде приета с решение на Народното събрание по предложение на Министерския съвет. Аналогични програмни документи с минимум 10 годишен период на действие би следвало да бъдат разработени и за останалите институции от системата за защита на националната сигурност – МВнР, МВР, Държавна агенция „Национална сигурност“, Държавна агенция „Разузнаване“ и др.

След като тези стратегически документи, разработени в резултат на проведените Стратегически прегледи по съответните институции, бъдат одобрени от правителството и/или парламента и влязат в сила, предстои най-трудният и изпълнен с предизвикателства етап, а именно – практическото изпълнение на заложените в тях параметри за дългосрочно развитие на съответния сектор, което е и най-продължителният във времето етап на трансформацията на дадена система, с продължителност от поне десет години. Това е времето, в който цялото начинание, стартирало с инициирането на Стратегическия преглед, може или да бъде успех, или да се превърне в провал. Напълно възможно е да се стигне до положение, при което дори един блестящ като замисъл и отличен като резултати Стратегически преглед, изразени в модерни, перспективни и финансово реалистични дългосрочни програми за развитие, може в крайна сметка да претърпи неуспех. Това може да се дължи  на факта, че тези програми впоследствие не се реализират на практика в желаната степен или пък изпълнението им до толкова се изкривява и отдалечава от първоначалния замисъл, че на практика се обезсмисля цялата инициатива.

Опитът сочи, че практическата реализация на всяка дългосрочна програма за развитие на даден сектор е процес, който е изпълнен с предизвикателствата на практическото изпълнение и въпросът е дали и до каква степен това, което е заложено в крайна сметка става реалност. И най-вече до какво ново желано състояние довеждат съответната система взетите решения в следствие на Стратегическия преглед.

Няколко са основните предизвикателства през етапа на практическо изпълнение на решенията от Стратегическия преглед.

 

  1. Критично мислене

Първото условие за успеха на цялостния процес е критичното мислене. Това с пълна сила важи не само при провеждането на Стратегическия преглед, но и през целия етап на практическото изпълнение на неговите решения. Хората във всяка администрация, които са способни да анализират в дълбочина процесите и явленията и да формулират съответните изводи и препоръки, а също така и да поставят навреме и в пълен обем необходимите въпроси и да търсят техните отговори са тези, благодарение на които прилагането на приетите програми и планове може да се осъществи. Това са хората, които следват дълга си да служат честно на държавата, независимо от моментните настроения на политическата или административната конюнктура.

Въпреки това, само техните знания и опит не са достатъчни, за да бъде налично критично мислене в системата и то да произведе ефект. Към експертизата на тези хора задължително следва да се прибави и воля за действие, разбира се в съответствие с нормативните актове, така че те да поставят навреме необходимите въпроси и да предлагат решения и по този начин винаги да служат като коректив.

Критичното мислене е задължително условие не само за времето на провеждане на Стратегическия преглед, но и най-вече в продължителния етап на изпълнението на решенията от него. Политическите или административните ръководители на дадено ведомство могат лесно да попаднат в капана на изкушението да престанат да толерират критичното мислене в етапа на изпълнението на програмите и плановете, оправдавайки се с удобния и същевременно самозаблуждаващ аргумент, че творчеството в работата може да се допусне при изработването на плановете, но не и при тяхното изпълнение. Според същата тази остаряла авторитарна логика, тогава би следвало само да се изисква сляпо подчинение в изпълнението на вече приетото. При това тук става дума за период, не по-малък от 10 години, в рамките на който непрекъснато настъпват промени, налагащи адаптиране на плановете и програмите. Ето защо потискането и игнорирането на критичното мислене е сигурна рецепта за провал.

Следва да се има предвид, че на етапа практическо изпълнение критичното мислене не се противопоставя на това, което вече е утвърдено като параметри от изпълнителната и/или законодателната власт в съответните утвърдени програми и планове (например какви и колко формирования на въоръжените сили трябва да се изградят и поддържат или какви да бъдат функциите, структурата и числеността на дадена специална служба и т.н.), а търси и предлага решения за ефективно и ефикасно достигане на това, което е планирано да бъде изградено и поддържано. По време на самия Стратегическия преглед, разбира се, когато се определя как ще изглежда даден сектор, критичното мислене е conditio sine qua non.

Практиката показва, че самите Стратегически прегледи продължават около година, година и половина, а времевият хоризонт на техните продукти, т.е. стратегическите документи, може да бъде десет или повече години. Нито една структура не би следвало да изпада в самозаблуждението, че по време на този продължителен период ще може да се лиши от приноса именно на тези хора, които непрекъснато анализират, търсят отговори на трудни въпроси и предлагат решения.

  1. Политическо съгласие

Изпълнението на приетите стратегически документи излиза извън времевия мандат на конкретното правителство, което ги е одобрило. Дори да се допусне, че, в идеалния случай, още в рамките на първата година, или година и половина, на четиригодишния мандат на дадено правителство се проведе Стратегически преглед на даден(и) сектор(и), то етапът на практическото изпълнение ще трае поне още 8-9 години, ако допуснем, че хоризонтът на планиране е 10-годишен. Затова най-вероятно поне три правителства ще реализират решенията на Стратегическия преглед.

Може да се предположи, че трудно дадена партия или коалиция ще успее да реализира поне три последователни пълни политически мандата, така че да отговаря за изпълнението на всичко, предвидено в утвърдените планове и програми. Затова е необходимо политическото съгласие, с което тези документи са били приемани, да бъде налично до края на времевия хоризонт на планиране. Това значи като минимум да има приемственост по отношение на дефинираните приоритети и цели, като и тяхното ресурсно осигуряване.

Може да се очаква, обаче, при смяната на правителствата и управляващите партии този процес да не протича толкова гладко. Възможно е следващата партия или коалиция, която дойде на власт, да вземе решение да отмени вече приетите от предишното управление програми и планове и дори да проведе нов Стратегически преглед. Тогава, ако приемем, че Стратегическият преглед е бил проведен коректно, то процесът става жертва на политическата конюнктура, и обратното – ако е бил проведен некоректно и проформа, съвсем естествено би било новото политическо ръководство да го рестартира. Ето защо, управляващите следва още в самия етап на Стратегическия преглед да потърсят съгласието и на опозицията, а и на възможно най-широк кръг политически субекти, по основните параметри на решенията за дългосрочното развитие на съответния сектор. Например, ако се отнася до отбраната, и управляващи, и опозиция следва в общи линии да постигнат съгласие за желаното ново състояние на въоръжените сили.

Възможно е също така и друго развитие. Новите управляващи по принцип могат да приемат вече утвърдените резултати от проведения от предишното управление Стратегически преглед, което би следвало да се счита за сравнително високо ниво на политическа зрялост и чувство за национална отговорност. За сметка на това, обаче, в хода на практическата реализация на резултатите те биха могли да инициират съществени промени, включително да внесат значителни изменения в утвърдените от предишното правителство и парламент стратегически документи. В този случай тези промени могат да бъдат до такава степен съществени, че да изкривят логиката на вече проведения и първоначално приет по принцип от новото управление Стратегически преглед. Тогава въпросът е не е ли по-подходящо да се пристъпи към нов процес на преглед, вместо върху стария да се пришиват нови решения, които на практика го обезличават и обезсмислят.

Ето защо, за да бъде успешен този етап, необходимо е да има минимално политическо съгласие по желаното ново състояние на сектора и неговите основните параметри през целия времеви хоризонт на утвърдените планове и програми. Затова следва да се работи на политическо ниво още преди приемането на самите планове и програми.

  1. Финансиране

Осигуряването на достатъчно финансови средства за изпълнение на заложеното в стратегическите документи е отново въпрос на достатъчна политическа воля, но също така и на налични ресурси. Ако Стратегическият преглед е проведен качествено и предвижданите разходите са реалистично планирани по години (а не упражнение по „стратегическо“ фантазиране без оглед на ресурсите), тогава в етапа на изпълнение предизвикателството е всяка година, при изработването на държавния бюджет, да бъдат осигурявани необходимите средства. Това отново е въпрос на политическа воля. Защото бюджетът на държавата се изработва и гласува година за година и е напълно възможно, независимо че стратегическите документи също са приети от парламента, за дадена година депутатите да решат да не осигурят толкова средства за съответния сектор, колкото са първоначално планирани. В такъв случай с последното си решение законодателната власт би лишила изпълнителната власт от достатъчно средства за реализация на зададените за годината параметри за развитие на съответния сектор. Проблемът още повече се усложнява в случай на смяна на парламентарното мнозинство, което, практиката показва, трудно се ангажира с решения, изработени от предишното. Следователно, процесът съдържа толкова неизвестни и до такава степен е зависим от политическата конюнктура, че реализацията на приетите планове и програми напрактика зависи от зрелостта на парламентарното мнозинство и степента на неговата ангажираност с решенията на Стратегическия преглед.

Ако допуснем, че все пак до края на периода на дългосрочното планиране парламентът отпуска толкова средства, колкото са предвидени по програма, възможно е отново заложените цели да не бъдат напълно реализирани поради изненадващо констатиран финансов недостиг. Не е изключено в някоя от годините да се окаже, че първоначално предвижданите, съгласно утвърдените стратегически документи, средства са недостатъчни. В този момент ясно проличава дали по време на Стратегическия преглед работните групи са планирали реалистично в ресурсно отношение изграждането и поддържането на способностите в пълния им жизнен цикъл, по всички техни компоненти. Освен това на този етап се разбира и дали е била взета предвид и прогнозната инфлация по години, с натрупване до края на времевия хоризонт – подробност, която едва ли винаги се взема предвид, когато очакванията по принцип са оптимистични и насочени към далечното бъдеще. Решението на последния проблем идва от това дали Министерството на финансите ще забележи този ключов детайл и дали, в крайна сметка, ще съгласува предложената от Стратегическия преглед дългосрочна финансова рамка.

Ако по време на Стратегическия преглед е било допуснато пожелателно финансово планиране, ако способностите не са били остойностени качествено, то в етапа на практическата реализация това неизбежно ще се прояви като бомба със закъснител под формата на внезапно констатиран финансов недостиг. Това е често срещано явление. Най-баналните оправдания в случая са, че инфлацията се е оказала по-висока от предвижданата или че ситуацията на пазара се е променила и оттам се е стигнало до непредвидено повишение на цените на стоките и услугите. Възможна е също така аргументация, свързана с появата (изненадваща по правило) на нови технологични решения, които не са били предвидени по време на прегледа. Като цяло в този случай вината се хвърля върху предишното управление, което е провело Стратегическия преглед и което носи отговорност за качеството на резултатите от него, включително и за остойностяването на способностите в техния пълен жизнен цикъл, като се отчитат и дългосрочните макроикономически прогнози.

В случай на констатиран изненадващ финансов недостиг на даден етап от изпълнението, което е често срещано явление, отново ще бъде необходима достатъчна политическа воля, за да бъдат набавени недостигащите средства. Това обаче неизбежно ще бъде за сметка на други бюджетни разходи. Тук е мястото на критичното мислене, с помощта на което да бъдат потърсени най-ефективните решения на възникналите препятствия по пътя на изпълнението. Ако средствата не могат да бъдат осигурени, тогава би следвало да се внесат промени в приетите планове и програми. Това обаче следва да става дотолкова, доколкото новите решения не противоречат на тяхната цялостна философия.

В тази връзка, финансовият недостиг може да бъде представен като изненадващ (подобно на оправданието на общинските власти „И тази година зимата ни изненада“), но в случая той не е толкова следствие на форсмажорни и невъзможни за предвиждане обстоятелства, колкото на дефицит на експертиза при провеждане на Стратегическия преглед. Или още по-лошо – на съзнателно допусната и валидирана от политическото ръководство ресурсна заблуда, с цел „успешно“ приключване на прегледа, извличане на краткосрочни политически дивиденти и оставяне на следващите правителства да търсят начини за покриване на заложения като капан недостиг на финансови средства.

По принцип при провеждането на Стратегически преглед и дефинирането на параметрите за развитие на съответния сектор, включително и остойностяването на способностите за изграждане, поддържане и развитие, финансовите разчети се правят въз основа на една единствена презумпция – предвидим и стабилен икономически ръст до края на периода на планиране. С други думи, ако той е десетгодишен, предполага се, че през това време няма да има по-нисък икономически растеж от очаквания, още по-малко би настъпила рецесия. Проблемът е, че световната икономика е циклична и рано или късно настъпват и периоди на спадове, които могат да бъдат и продължителни. Ако икономическите очаквания за устойчив ръст на БВП не бъдат покрити, тогава неизбежно настъпват трудности при практическото изпълнение на резултатите от Стратегическия преглед.

В случай, че настъпи неблагоприятна икономическа ситуация, особено при траен период на по-нисък икономически растеж от очаквания, тогава покриването на финансовите параметри, дефинирани от Стратегическия преглед, става проблематично. Най-вероятно може да се очаква отлагане или преразглеждане на инвестиционни проекти.  Например, що се отнася до превъоръжаването на армията, може да се стигне до забавяне или фактически отказ от важни проекти до такава степен, че приетата програма за развитие на въоръжените сили да се обезсмисли. Ето защо е важно по време на Стратегическия преглед да се планира и с мисъл за евентуални икономически неблагоприятни времена.

  1. Адаптивност

Независимо, че Стратегическият преглед дефинира желаното ново състояние на съответната система, което следва да бъде достигнато благодарение на практическата реализация на дългосрочната програма за развитие на съответния сектор, ходът на процеса може да наложи внасяне на известни промени. Гъвкавостта и адаптивността стават неизбежни на даден етап. Основните параметри и цели може и да се запазят, но някои инструменти за тяхната реализация може да се наложи да бъдат променени или адаптирани. Като цяло обаче остава решеното и желаното ново състояние е ориентирът, който следва да ръководи процеса до изпълнение на всички заложени параметри.

Адаптивността в етапа на практическата реализация на резултатите от Стратегическите прегледи произтича и от логиката на предходната точка, особено в случай на изненадващ финансов недостиг. Тогава възможните решения са две – или парламентът да осигури необходимите средства, което обаче става за сметка на други сектори, които ще бъдат недофинансирани и съответно е въпрос на политическа воля, или в стратегическите документи да бъдат внесени промени, така че да бъде намалено нивото на първоначално заложената амбиция. Например, може да се окаже, че заради икономическа рецесия и очакван нисък растеж в дългосрочен план държавата не може да си позволи да поддържа въоръжени сили, полиция или администрация над определена численост и с дефинираните първоначално способности. Или пък например военноморските сили могат да си позволят по-малко кораби от първоначално предвидените, военновъздушните сили да се наложи да ограничат амбицията си по отношение на броя ескадрили. Същото може да важи и за техниката на сухопътните войски. Тук критичното мислене вече става повече от незаменим елемент, като неговата задача е да намери такива решения, които правят възможно с по-малко средства да се постига повече резултат. С други думи, акцентът се премества към качеството, за сметка на количеството.

Адаптиране на вече приетите програми и планове може да се наложи не само по финансови причини. Не е изключено динамиката в развитието на технологиите да изисква известни корекции в параметрите на приетите програми и планове. Възможно е също и да настъпи рязка промяна във външната среда, която задължително да наложи адаптиране на програми и планове. Още повече, че периодът на изпълнението е дългосрочен, а промените понякога настъпват динамично. Като пример може да бъде посочено рязко влошаване на международната среда за сигурност, което да налага адаптиране на въоръжените сили по конкретни направления, изискващи значителни промени, които обаче не са били предвидени във вече приетите програма и план за развитие на въоръжените сили. В този случай внасянето на ресурсно осигурени промени в действащите стратегическите документи става задължително.

В резултат на финансов недостиг или влошаване на средата за сигурност разумно адаптивно решение би било засилване на фокуса върху съвместното изграждане и поддържане на способности. Що се отнася до отбраната, това може да стане, като се търсят съвместни решения със съюзни държави от НАТО или страни от ЕС за придобиване и поддържане на способности, така че да бъдат споделени разходите по тях. Например, може да се изграждат съвместни военни формирования или съвместно да се поддържа бойна техника от две или няколко съюзни държави.

Ключово предизвикателство в случай, че се налага адаптиране на приетите вече програми и планове, е приетите решения да не противоречат и подменят първоначалната логика на Стратегическия преглед. Ако тази точка бъде достигната, тогава дългът на критичното мислещите в системата е да назоват проблема, което може да доведе и до иницииране на нов Стратегически преглед. Ключовият индикатор, който показва дали да продължи практическото изпълнение на резултатите от Стратегическия преглед или да се пристъпи към нов е дали зададеното желано ново състояние на системата все още остава валидно.

За пореден път в този контекст ще бъде даден пример от въоръжените сили: ако първоначалното желано ново състояние е дадена държава да има армия, която е предназначена за участие предимно в операции и мисии на НАТО и ЕС зад граница, а изведнъж се наложи, в следствие на коренна промяна в средата за сигурност, акцентът да се премести от изграждане на леки сили за експедиционни операции към изграждане на сили за отбрана на националната територия в рамките на чл. 5 от Северноатлантическия договор (съответно от леки към тежки и повече на брой бригади), тогава желаното ново състояние на системата за отбрана се променя до такава степен, че внасяне на адаптивни промени няма да бъде решение. Необходимите способности и ресурсната рамка ще бъдат толкова различни, че каквато и да е адаптация на вече приетите стратегически документи на отбраната ще бъде крайно недостатъчна за постигането на желаното ново състояние на отбраната. Затова ще се наложи нов Стратегически преглед и изработването на напълно нови програма и план за развитие на въоръжените сили.

  1. Периодичен преглед на изпълнението

Всеки процес, особено дългосрочният, е по своята природа също и адаптивен и затова изисква непрекъснат анализ, преглед на изпълнението и постигнатите резултати и внасяне на промени. Такива са и етапите на реализация на резултатите от Стратегическите прегледи. Ако периодът на достигане на желаното ново състояние е дългосрочен, което значи поне 10 години, а може и повече, задължително е периодично да се извършва анализ не само на напредъка в изпълнението на планираното, но и на това доколко то продължава да съответства на параметрите на средата за сигурност, поетите ангажименти на държавата и ресурсните й възможности.

За целта е необходимо още в стратегическите документи да се заложи механизъм за преглед на тяхното изпълнение, със стриктно формулирани критерии, по които то да се осъществява. Това би представлявало цикличен процес на преглед на съответната програмата или план за развитие, например на всеки 4 години или по-често, при възникване на непредвидени мащабни промени.

Внасяйки в следствие на такива периодични прегледи на изпълнението на евентуални промени в стратегическите документи, отново пътеводната светлина следва да бъде дефинираното желано ново състояние на системата. Задачата на всеки такъв периодичен преглед на изпълнението е да намери тези средства и начини, благодарение на които то да бъде постигнато. Тук отново е валидно казаното в предходната точка за адаптивността.

  1. Междуинституционално взаимодействие

Всеки Стратегически преглед по своята същност е и междуинституционален процес, защото всеки сектор от системата за защита на националната сигурност не може да съществува отделно от останалите. Изграждането на способностите на даден сектор засяга, в една или друга степен, и тези на останалите.

Междуведомственото взаимодействие и координация е правило, а не изключение. Нито една система не съществува сама за себе си. Такава координация е задължителна, за да може системата за защита на националната сигурност да функционира в синхрон. Например, в дадена страна може да има и военно, и цивилно разузнаване и/или контраразузнаване. Тези структури, независимо че са на различно подчинение, не трябва да дублират своите усилия, а да взаимодействат хармонично в рамките на една добре уредена и функционираща интегрирана разузнавателна общност, която е част от системата за защита на националната сигурност. Също така отбраната на държавата не е единствено и само функция на министерството на отбраната, а към нея имат отношение и съответно задължения и други институции. Друг пример е противодействието на тероризма, където следва да участват МВР, разузнаването, контраразузнаване, въоръжените сили и др.

Опитът показва, че институциите твърде често трудно взаимодействат помежду си. Било поради липса на достатъчна правна регулация (закони), утвърдени добри практики, конкуренция помежду им, традиционно чувство за фактическо притежание на даден ресор, страх от загуба на „територия“ и др., междуинституционалната координация и оттам способността за постигане на синергичен ефект в действията на системата за защита на националната сигурност бива възпрепятствана, в една или друга степен. Ето защо при всеки Стратегически преглед трябва тези въпроси да се разглеждат, като е наложително в рамките на дейността по прегледите на съответните ведомства да бъдат включени и представители на другите институции, с които ще се осъществява взаимодействие. Например, при стратегически преглед на МВР не може да не бъдат поканени и други институции, като Министерство на отбраната, контраразузнаване и др.

Това е пътят и към съвместното изграждане и поддържане на способности от различни институции. Става въпрос за способности, които могат да бъдат споделени и така да се оптимизират разходите. Именно такива способности биха направили необратимо засиленото взаимодействието между институциите. Като пример може да бъдат посочени хеликоптери за търсене и спасяване, които могат съвместно да се придобиват и използват от различни институции.

Следователно, във всеки стратегически документ за дългосрочното развитие на съответния сектор следва да има обособена  част, посветена на междуведомственото взаимодействие и в частност на способностите, които съвместно две или повече ведомства се предвижда да изграждат, поддържат и използват.

  1. Съюзният контекст

След като държавата е съюзник в НАТО и член на ЕС, съюзният контекст е основополагащият елемент в изработването на дългосрочните стратегически документи.

Това, което по-горе е казано за взаимодействието между институциите в национален план важи и за взаимодействието и в рамките на НАТО и ЕС. Трябва обаче да се има предвид, че главната отговорност за изграждането и развитието на способностите на системата за защита на националната сигурност е на самите държави, а НАТО и ЕС могат само да ги подпомагат. Те не са заместител за националните усилия. Така например, изграждането на способности за противодействие на хибридните заплахи е отговорност най-напред на страните-членки, но те следва да използват максимално потенциала на съюзния контекст и на достиженията в рамките на двете организации. НАТО и ЕС са незаменим източник на експертиза и осигуряват уникална среда за обмен на актуална релевантна информация и споделяне на най-добри практики.

Необходимо е при изграждане на способностите за защита на националната сигурност и отбрана да се търсят максимални възможности за съвместни действия със съюзниците за постигане на необходимите способности. Например, в отбраната това значи реализация на съвместни проекти със съюзници в рамките на НАТО и ЕС за изграждане, развитие, поддържане и дори използване на отбранителни способности. Затова може да бъде заложено в рамките на Стратегически преглед на отбраната, например, колко и какви бригади, ескадрили (бойни и транспортни самолети и хеликоптери), кораби, зенитно-ракетни дивизиони, радиолокационни станции и т.н. могат да бъдат съвместно придобивани и/или поддържани със съюзници, най-често на регионален принцип. Това е решение, което може да направи възможно придобиването на иначе скъпоструващи и де факто невъзможни за постигане и поддържане способности единствено и само от една държава с нейните ограничени ресурси.

Всичко това е въпрос на достатъчно политическа воля, но най-вече и на критичното мислене и на способността да се гледа отвъд хоризонта, отвъд тесните национални гледни точки и да се търсят възможности за прокарване на нови пътища дори и там, където никой не вярва, че е възможно. Важното е да има лидери, способни да разчупят шаблона на статуквото и които да направят първата крачка.

 

Михаил Найденов е експерт по национална сигурност и отбрана.

 

 


Изразените в този материал позиции ангажират единствено и само автора и не следва да се тълкуват като представляващи официалната политика или позицията на Министерството на отбраната на Република България или на българското правителство.

 

Авторът изказва специална благодарност и признателност на полк. о.р. Владимир Миленски и на д-р Томас Д. Янг от Центъра за гражданско-военни отношения (CCMR), Монтерей, САЩ за съвместната работа и полезните дискусии по тази тема.

Оставете коментар

Още
Държавен Департамент на САЩ: Международен доклад за религиозната свобода в България (2019)

Държавен Департамент на САЩ: Международен доклад за религиозната свобода в България (2019)

Kонституцията на Република България предвижда свобода на религията и съвестта. Религиозните групи могат да функционират без регистрация, но регистрираните групи…
Митрополит Гавраил освети Кошлуков – сам отишъл в Синода да търси съюзници срещу Горан Благоев и махането му от БНТ

Митрополит Гавраил освети Кошлуков – сам отишъл в Синода да търси съюзници срещу Горан Благоев и махането му от БНТ

СЕМ да не замита скандала под чергата, вече се готвят протести в защита на водещия на „Вяра и общество”  …
10-те незаменими роли на Началника на отбраната в съвременната демокрация: Натрупан опит и (не)научени уроци

10-те незаменими роли на Началника на отбраната в съвременната демокрация: Натрупан опит и (не)научени уроци

Предстояща публикация: Grant and Milenski, The 10 Indispensable Roles of a Chief of Defense in a Modern Democracy: Experience and…